Článek
Strategické trendy a hlavní rysy farmaceutického průmyslu v nadcházejících 10 letech
Autor: Pharm Business Magazine | PDF verze článku [258kB]
Pokud byste si rádi udělali
obrázek o směrech jakými globálními i národními strategickými směry se bude
celý farmaceutický průmysl ubírat, a jak se změní postavení regulátorů
zdravotní péče, následující zamyšlení
ochodního ředitele společnosti Pfizer Česká Republika, pana PharmDr. Michala
Krejsty, MBA se vám pokusí nastínit a poodhalit, jaké zásadní změny nás
v této ne příliš vzdálené budoucnosti čekají.
Základní otázkou je jistě organizační struktura firem. Jak se podle Vás v budoucnu změní obchodní model farmaceutických společností?
Obchodní modely farmaceutických společností se změní velmi významně. Hlavním společným rysem této změny bude vytváření sítě tzv. „spolupracujících samostatných jednotek“, které budou mít společnou podpůrnou infrastrukturu. Novým trendem v této oblasti bude také vytváření spolupracujících sítí univerzit, nemocnic, poliklinik, dodavatelů technologií, analytických společností či poskytovatelů služeb v oblasti zdravého životního stylu.
Namísto fúzí a akvizic začnou farmaceutické společnosti hledat nové způsoby spolupráce, „alternativy s mnohem vyšší potenciální přidanou hodnotou“ jako je např. společný podnik společnosti Pfizer a GSK, zaměřený výhradně na vývoj, výrobu a prodej léčiv proti viru HIV.
Jak se tyto změny promítnou do organizačních struktur farmaceutických společností?
Interní organizační struktury farmaceutických společností se budou velmi intenzivně reorganizovat do užších obchodních celků, business units, orientujících se silněji a úžeji na jednotlivé zákaznické segmenty dle míry diverzifikace produktového portfolia a tradicionality zákazníků. Tyto business units budou představovat maticové organizační schéma s liniovou lokální podporou. Navíc budou využívat i regionální podpory korporátních produktově-medicínských týmů. Struktury společností se tím zeštíhlí a sníží se i počet reportovacích úrovní. Díky tomu se samozřejmě sníží úroveň byrokracie a zrychlí se interní procesy ve prospěch realizace závazků směrem k zákazníkovi. Stávající rozsáhlá obchodní oddělení farmaceutických společností budou tak nahrazována mnohem menšími, flexibilnějšími a efektivnějšími týmy.
Jejich linioví a specializovaní manažeři budou mimo odpovědnosti za vedení lidí také sjednávat veřejné zakázky na základě vypsaných výběrových či poptávkových řízení, jejichž kritériem nebude jen cena, ale i výsledek léčby a přínos pro pacienta. Důraz již nebude kladen na to, kdo prodá nejvíce léků, ale kdo dodá největší přidanou hodnotu a servis. Většina farmaceutických společností bude nabízet integrované produktové balíčky léčiv a služeb, přičemž hodnota některých služeb může dokonce převyšovat cenu léčiv. Větší farmaceutické společnosti budou využívat formy centrálního nákupu k vytváření rozsáhlých úspor z portfolia poptávaných služeb. Taktéž se bude upouštět od masivních prodejních kampaní a zvýší se důraz na specializované léky a léčebné postupy.
Jak se tyto rozsáhlé změny promítnou do chování farmaceutických společností směrem k zákazníkovi?
Farmaceutické společnosti budou přecházet od tradičních promo-liniových obchodních modelů k tzv. „customer centric business modelům“, využívajícím strategie portfolio managementu a key account managementu. Hlavním rozlišovacím znakem tohoto modelu je maximální zájem a orientace na zákazníka, který je středobodem pro koordinované směřování veškerých obchodních a marketingových aktivit dané společnosti. Tento model je maximálně efektivní u tradičních i netradičních zákazníků i společností s široce i úzce diverzifikovaným portfoliem produktů. Je totiž zaměřený na budování silného obchodního partnerství s klíčovými zákazníky a klade velký důraz na jejich plnou spokojenost a loajalitu. Je přece více než kdy jindy zřejmé, že ani strategie, ani konkurenční výhoda nepomůže tam, kde chybí vztahy a zákazníkova loajalita. Předpokladem tohoto modelu je koordinovaný přístup k zákazníkovi (např. reprezentovaný účelnou spoluprací napříč prodejními týmy) a dostatek efektivních nástrojů. Taktéž je zapotřebí, aby daná farmaceutická společnost měla efektivní a správný targeting, segmentaci a produktovou alokaci.
Samotnému zákazníkovi poté přináší tento obchodní model významnou přidanou hodnotu v podobě informací, odborných znalostí, vědomostí a vztahu (Value Based Selling Model) a zároveň přidaný servis skrze např. inovativní logistický servis, produktový balíček s lepšími komerčními podmínkami, atd. (Customer Engagement Model). Farmaceutická společnost tímto modelem získá kritický faktor úspěchu prostřednictvím posunu všech produktů směrem k zákazníkovi a promítnutí veškerých aktivit do výsledků. Tento model tedy není o množství aktivit s produkty, ale o plnění očekávání a výsledků u zákazníka.
Jaká bude v tomto prostředí úloha a role velkodistributorů léčiv?
Velkodistribuční dodavatelské kanály nebudou odpovědné jen za distribuci léků a služeb s tím spojených, ale budou vytvářet důležité a inovativní cesty, prostřednictvím nichž bude možno produkty aktivně nabízet a propagovat přímo zákazníkovi. Jestliže jsou v současné době velkodistribuční společnosti vnímány zejména jako významná nákladová položka, v budoucnu budou považovány především za tvůrce výnosů. Distributoři budou nabízet kombinované logistické modely, kde budou využívány jak pre-wholesale tak wholesale kanály. Budou se tedy orientovat na kombinaci konsignačních skladů, logistického providingu a systémů přímých dodávek a modelům just-in-time dodávek.
Sami velkodistributoři budou vytvářet a již vytvářejí „nákupní skupiny a nákupní družstva“, složená horizontální integrací ze svých exkluzivních odběratelů (lékáren), kterým poskytují díky jejich konsolidovanému obratu výhodnější komerční podmínky pro distribuci léčiv a PZT (jako je např. nižší distribuční marže, delší lhůta splatnosti, noční závoz, atd.) a taktéž pro ně vyjednávají lepší ceny poskytované skrze výrobní farmaceutické společnosti.
Distributoři budou mnohem aktivněji vstupovat do výběrových řízení zdravotnických zařízení a nabízet speciální ceny produktů farmaceutických společností, stejně jako integrované produktové balíčky s výhodnějšími komerčními podmínkami. Distributoři se také budou sami integrovat do struktur řízené zdravotní péče a zajišťovat vyjednávání cen produktů s farmaceutickými společnostmi pro jednotlivá zdravotnická zařízení fungující v systému řízené zdravotní péče.
V takové situaci se pravděpodobně sama zdravotnická zařízení poskytující ústavní zdravotní péči budou nucena přizpůsobit? Jak dalece se ta změní?
Největší změnou pro zdravotnická zařízení typu nemocnic je a bude i nadále vstup privátního sektoru a privátních investic mezi veřejné poskytovatele zdravotní péče. Budoucím trendem bude pronájem krajských a městských nemocnic soukromým a ziskovým společnostem zajišťujícím poskytování ústavní zdravotní péče. Zdravotnická zařízení se budou dále integrovat do holdingů a struktur poskytujících řízenou zdravotní péči (společně se zdravotními pojišťovnami, řetězci ambulantních zařízení a distributory či lékárnami). Tyto holdingy budou řízeny přes mateřské ziskové společnosti.
Nemocnice budou stále více využívat formu centrálního řízení nákupu s ohledem na lékovou efektivitu a řízení lékových nákladů. Systém bude hlídán skrze nemocniční informační systém (CRM NIS) pro lůžkovou část a ambulance.
Nemocnice budou také hojněji realizovat veřejné zakázky (výběrová řízení, poptávková řízení a elektronické aukce) s cílem snížit lékové náklady. Na základě těchto veřejných zakázek budou sestavovat závazné „preskripční pozitivní listy“ a „seznamy pro ambulantní preskripci“, K tomuto účelu budou nemocnice ustanovovat lékové komise a komise pro účelnou farmakoterapii.
Některé nemocnice omezí možnost vstupu a návštěv farmaceutických reprezentantů a top management bude preferovat jednání s jednou plně kompetentní osobou, která pečuje o celé portfolio farmaceutické společnosti.
Jaké bude postavení a význam zdravotních pojišťoven v takovém systému?
Postavení a význam zdravotních pojišťoven výrazně vzroste. Vzhledem k rostoucí nákladnosti zdravotní péče se totiž její plátci - vlády i soukromé pojišťovny - stanou konečnými a přímými rozhodovateli o ceně hrazené péče a jejich role se posune z role regulátorů do role plátce služby, kterou si nasmlouvá a vyjedná přímo pojištěnec a kterou mu v adekvátním rozsahu poskytne zdravotník. Zdravotník tak nebude mít důvod regulovat a ovlivňovat hodnotu poskytnuté péče ani její rozsah.
Zdravotní pojišťovny budou vytvářet a realizovat tzv. „market place management“ (neboli management tržiště), díky němuž budou vyjednávat přímo s výrobními společnostmi ceny jejich léků a léčiv pro jejich pojištěnce. Dá se říci, že se bude jednat o řízené tendry.
Zdravotní pojišťovny budou vytvářet „individuální pojistné plány“ pro různé segmenty svých pojištěnců a budou jim hradit poskytnutou péči také dle jejich přístupu k dodržování léčby a prevenci.
Zdravotní pojišťovny přesunou důraz z léčby na prevenci. V současné době tvoří výdaje na prevenci pouze 3 % celkových vydaných prostředků na zdravotní péči v zemích OECD. Přitom podle Světové zdravotnické organizace by bylo možné prevencí předejít 80 % infarktů, mozkových mrtvicí a onemocněním cukrovkou a 40 % rakovinových onemocnění. Díky nákladové efektivnosti prevence farmaceutický průmysl dramaticky přehodnotí svůj přístup ke zdravotnímu managementu. Do popředí se dostanou programy péče o zdraví, sledování zdravotního stavu, očkování a další služby s přidanou hodnotou.
Pacienti budou skrze zdravotní pojišťovny podrobováni důslednější kontrole, zda dodržují předepsaný postup léčby. Až pětina pacientů ve Spojených státech se neřídí předepsaným postupem užívání svých léků nebo berou léky určené pro někoho jiného. Dokonce 60 % pacientů není schopno říci, jaké léky vlastně berou. Farmaceutické společnosti také budou nuceny za pomoci nejmodernějších technologií vyvinout personalizované monitorovací techniky, které pacientům usnadní užívání léků a plátcům zdravotní péče zajistí efektivnost vydávaných prostředků.
Jak se změní globální farmaceutický trh a jeho regulátoři?
Objem globálního farmaceutického trhu se do deseti let zdvojnásobí na 1,3 bilionu dolarů a posílí se mezinárodní spolupráce regulátorů. Několik národních a regionálních regulátorů již začalo spolupracovat na bázi výměny dat o bezpečnosti a účinnosti léků. V roce 2020 by však mohl existovat jediný globální regulační systém, řízený národními či federálními agenturami zajišťujícími, že nové postupy léčby naplní potřeby pacienta. Nový systém sníží náklady na právní a regulatorní poradenství.
Vzroste atraktivita rozvíjejících se ekonomik pro farmaceutický průmysl. Do roku 2020 by mohlo sedm velkých rozvíjejících se ekonomik – Brazílie, Čína, Indie, Indonésie, Mexiko, Rusko a Turecko – tvořit pětinu světových tržeb farmaceutického průmyslu. Navíc civilizační nemoci, jimiž trpí vyspělý svět, se do té doby přesunou i do rozvíjejících se ekonomik.
číslo: 1
vydání: 01/2010
rok: 2010
stránka: 18
rubrika: Názor
autor: Pharm Business Magazine
PDF verze článku: stáhnout [258kB]
