Článek
Manažerské aspekty realizace targetingového projektu
Autor: PharmDr. Jiří Hruška
Targeting neboli cílený výběr zákazníků umožňující koncentraci aktivit na definovanou cílovou skupinu je tématem tak často diskutovaným až se zdá, že k tomuto tématu již není možné jakkoliv přispět. Mé zkušenosti však po zhruba ročním období, kdy se dané problematice věnuji jako konzultant společnosti IMS Health, naznačují, že téměř každý manažer farmaceutické společnosti vám verbálně potvrdí důležitost targetingu, ale málokdo má představu, jak ho prakticky úspěšně realizovat. Proto bych se rád podělil o praktické zkušenosti, které jsem získal během několika targetingových projektů realizovaných ve farmaceutických společnostech v Čechách a na Slovensku.
Přes snahu o sdělení ryze praktických informací musím v zájmu systematičnosti začít poněkud literárně. Proces targetingu probíhá ve třech fázích: během první (profilování) je třeba vytvořit profily jednotlivých zákazníků, abychom je potom byli schopni rozdělit do segmentů. K tomu ovšem potřebujeme informace, kterými „vyplníme“ targetingová kritéria, předem stanovená jako ukazatele důležitosti jednotlivých klientů. Stanovenými kritérii myslíme veličiny, které jsou nám schopny popsat důležitost jednotlivých zákazníků. V našem oboru nejčastěji využíváme dvě veličiny – potenciál a tržní podíl, obvykle definované jako počet předpisů realizovaných lékařem v celé skupině konkurenčních produktů (potenciál) a množství preskripcí našeho produktu (tržní podíl nebo tzv. „osvojení“). Máme-li profily vytvořeny, můžeme přistoupit ke druhé fázi procesu, segmentaci. Prakticky to znamená rozdělení zákazníků do skupin definovaných určitými shodnými vlastnostmi, v našem případě nejčastěji odstupňovanými hodnotami potenciálu a tržního podílu.
Tato fáze bývá někdy poněkud bolestná, protože vlastně znamená definování těch zákazníků, které budeme v následujících několika měsících nebo letech vědomě ignorovat. Ani během třetí fáze (vlastní targeting) nemáme před sebou jednoduchý úkol. Lékaře z jednotlivých segmentů musíme totiž rozdělit do jednotlivých teritorií reprezentantů. Vzhledem k dosavadnímu, často „historickému“ stavu seznamů navštěvovaných lékařů to prakticky ve všech případech znamená zvolit jedno ze dvou ne zcela snadných řešení. První možností je zachovat stávající, potenciálově velmi odlišné regiony s vědomou a akceptovanou nutností přísně individuálního stanovování osobních cílů pro reprezentanty a jejich individuálního řízení, druhým přístupem je rezignace na existující regiony a „vytvoření“ potenciálově srovnatelných území s rizikem, že budeme (v nejhorším případě) muset pozměnit personální obsazení prodejního týmu.
Nyní k praktickým zkušenostem:
Profilování je v zásadě složeno ze dvou úkolů: stanovení kritérií a sběru informací. První úkol je dobré řešit kolektivně podle pravidla „více hlav…“. Samozřejmými členy projektového týmu by kromě vedoucího, který celý proces řídí, měli být manažer nebo manažeři produktu, area manažeři a zástupce reprezentantů (obvykle zkušený zástupce požívající respektu kolegů). Obvykle bývají přítomni také vedoucí marketingu a prodeje, kteří dodávají celému pracovnímu setkání a nakonec i celému projektu důležitosti, kterou si zaslouží. V případě přípravy targetingu pro nový produkt, zatím neuvedený na trh, může být přínosem i zástupce medicínského oddělení. Pokud si nechceme při dalším zpracování sebraných dat komplikovat život, je dobré počítat s přímým rozřazováním zjišťovaných informací do předem nastavených intervalů namísto sběru konkrétních zjištěných čísel a jejich následným zpracováním. K tomu je nesmírně důležité vhodně nastavit hranice intervalů pro zařazování údajů, jinak bude výsledkem několikatýdenního úsilí nakumulování lékařů do jednoho nebo dvou intervalů (nerovnoměrná distribuce), což je z hlediska následných kroků situace katastrofální, neumožní nám totiž segmentaci.
Velmi praktické bývá zařazení tzv. „pilotní fáze“ sběru dat, kdy vyhodnotíme data sebraná na cca 150 lékařích a podle výsledku případně upravíme hranice intervalů. Velmi praktickou pomůckou (pro všechny účastníky projektu) jsou tzv. guidelines – přesně definované otázky, které jsou lékařům kladeny. Umožní jednotný výklad otázek v celém průběhu projektu, aby získané odpovědi byly plně srovnatelné. Vzhledem k tomu, že jsme jednou z řady zemí, kde nejsou k dispozici konkrétní preskripční data lékařů, musíme se při sběru informací pro profilování uchýlit k dotazování lékařů. Sběr informací pak lze řešit dvěma způsoby, každý z nich má své výhody i slabší stránky. Zadáme-li dotazování „call centru“, můžeme při dobré instruktáži telefonistů a průběžném a pečlivému monitoringu získaných informací získat docela kvalitní výsledky. Horší to bude s odezvou (respone rate), neboť zdaleka ne každý lékař je ochoten po telefonu sdělit anonymnímu tazateli detaily své preskripční praxe. Výborné zkušenosti máme s dotazováním prostřednictvím členů vlastního prodejního týmu klienta. Taková akce je sice podstatným několikatýdenním zásahem do regulérních prodejních aktivit týmu, obrovskou výhodou je ale možnost osobního kontaktu s lékaři, což podstatně zvyšuje úspěšnost dotazování (odezvu), ale zejména posiluje osobní angažovanost reprezentantů. Jak později zjistíme, za cenu „obětování“ jistého potenciálu prodejních aktivit získáme do budoucna obrovskou devizu v podobě porozumění rozdílům mezi potenciály lékařů a vyšší ochotu pracovat prakticky s targetingem ze strany obchodních zástupců. Každý, kdo s prodejním týmem někdy pracoval, potvrdí, jak neochotní jsou reprezentanti akceptovat změny targetingu a praktickou práci s ním a jak obrovským přínosem může být změna tohoto postoje. Tuto změnu postoje vůči tergetingovému projektu může podpořit celodenní pracovní setkání vysvětlující reprezentantům význam, podstatu a principy projektu s následným praktickým cvičením v dotazování. Sběr informací provádíme (po vyhodnocení pilotní fáze a implementaci jejích výsledků) dvoukolově; umožní nám to tzv. mezivalidaci, což je vyhodnocení kritických ukazatelů úspěšnosti sběru – response rate a distribuce odpovědí. Vyhodnocení samozřejmě provádíme individuálně pro jednotlivé reprezentanty a na základě výsledků navrhujeme klientovi opatření směřující k úspěšnému dokončení sběru. Taková opatření mohou mít podobu „výpomoci“ úspěšných reprezentantů těm pomalejším v případě nižšího pokrytí lékařů některými reprezentanty nebo třeba cílené opětovné proškolení reprezentantů s nerovnoměrnou distribucí výsledků.
Ukončením sběru informací vstupujeme do fáze segmentace. Rozdělení lékařů do skupin podle definovaných kritérií předchází zpracování a kontrola sebraných dat, což je ryze technická disciplína přesahující rámec tohoto textu. Samotná segmentace není prinicipiálně složitá za předpokladu, že všechno předtím jsme udělali pečlivě a správně. Volba velikosti segmentů, respektive počtu lékařů v segmentech je závislá zejména na našich možnostech ovlivnit kapacitu prodejního týmu. Vynásobíme-li počet lékařů „v targetu“ požadovanou frekvencí návštěv, měli bychom se v ideálním případě dostat na kapacitu návštěv prodejního týmu v daném časovém úseku. Máme-li větší volnost ovlivnit velikost prodejního týmu, je situace relativně snadná – přijmeme více reprezentantů a budeme velkorysejší v pokrytí i frekvenci. Většinou jsme však v odlišné situaci a pak je vhodné připravit několik scénářů s kombinacemi počtu zákazníků, frekvence a očekávaného zvýšení prodeje. Porovnáním scénářů vždy najdeme nejlepší možný model a pak jen stačí aplikovat ho na sebraná data.
Projekt máme na národní úrovni hotový - chce se po té vší práci otevřít láhev sektu. Ta nejsložitější rozhodnutí a spousta práce jsou ale teprve před námi. Rozdělit segmentované lékaře do teritorií reprezentantů. Jak bylo řečeno úvodem, již od začátku projektu bychom si měli být vědomi reálného rizika, že jako (mezi)výsledek projektu obdržíme naprosto rozdílné počty „targetovaných“ lékařů pro jednotlivé regiony a že tedy stávající regiony budou mít zcela odlišné potenciály. Zde je pak na úvaze zodpovědných manažerů rozhodnout se pro jeden z přístupů a navrhnout podobu možná již zcela autonomního projektu – změnu definice regionů a jejich personálního obsazení.
Několik shrnujících doporučení na závěr:
- V případě targetingových projektů platí více než kdy jindy obecná pravidla řízení projektů: jednoznačně definovaný projektový tým a jeho vedoucí, jasné vymezení pravomocí a zodpovědnosti, přesně stanovené milníky a termíny, perfektní informovanost a komunikace mezi všemi aktéry projektu.
- Vedoucí projektu a užší řídící tým musejí mít jasně demonstrovanou podporu ředitele (vedení) firmy, dokladující nesmírnou důležitost projektu pro další růst firmy.
- Řídící tým projektu nesmí nikdy podcenit angažovanost každého jednotlivého reprezentanta. Je třeba si neustále připomínat, že targeting je sice v podstatě velmi technická záležitost, celý je však bez každodenní aplikace prodejním týmem jen samoúčelným, akademickým (a velmi drahým) cvičením.
PharmDr.Jiří Hruška
IMS Health a.s.
číslo: 6
vydání: 06/2008
rok: 2008
stránka: 18
rubrika: Trh optikou IMS
autor: PharmDr. Jiří Hruška
