MUDr. David Vaněček, marketingový ředitel Medicom International

Jak se z „panelákové“ firmy, kterých bylo v Československu i ve farmaceutickém segmentu celkem dost, vyvinula společnost s obratem, který včetně exportních aktivit atakuje jednu miliardu korun obratu?

To byla první otázka, kterou jsem položil řediteli prodeje a marketingu společnosti Medicom International sídlící v Brně MUDr. Davidu Vaněčkovi

Začátky Medicomu jsem já osobně nezažil. Ale myslím, že znám tu esenci – je jí tvořivá aplikace kritického myšlení a hlavně i chování – a to směrem navenek i dovnitř. Zpětnovazebný přístup od začátku formoval rozvoj společnosti. Ze všech společností, které vznikly jako samostatné obchodní zastoupení zahraničních firem, tedy ne jako pobočky zakládané zahraničními matkami, jsme dnes dosáhli největšího obratu.

 To kritické myšlení ale nebylo náhodou. Dr. Blatný, zakladatel firmy měl v té době již nesmírně mnoho zkušeností s vedením lidí a byl zárukou, že firma bude mít logické uspořádání organizační i funkční. Dr. Hájek zase byl výborný ve výzkumu a vývoji, nezapomeňme, že je spoluvynálezcem české cisplatiny a karboplatiny. Nebyl a není to ale jen nějaký teoretik, on byl zdatný i v organizaci výrobních procesů v Lachemě, odkud oba pánové do Medicomu přešli. No, a když se tyto mozky spojily s dr. Zarmanianem, který tehdy se společností CSC sídlící v Rakousku zastupoval na východních trzích italské výrobce, nejen onkologik, např. společnost Farmitalia-  Carlo Erba a další, tak to prostě fungovalo. On ten projekt měl svůj počátek už rok před revolucí. Těsně po revoluci Dr. Zarmanian oslovil Lachemu, ale ta v té době měla svých starostí dost a nereflektovala na jeho nabídku obchodních aktivit. Blatný však tu šanci dobře rozeznal, obklopil se lidmi, kterým on věřil a kteří věřili jemu a měl tu drzost, stejně jako odvahu, pustit se do takového projektu sám. Potom nasmlouvali další italské výrobce a to umožnilo nově vzniklé firmě Medicom International prodávat našim občanům v tehdejším Československu velmi brzy po uvolnění obchodních bariér léky ze zahraničí.

Druhý moment spočíval v tom, že italské produkty měly u nás dobrý potenciál. Italské firmy neměly globální marketingové ambice a řešily své zájmy vždy po jednotlivých obchodních případech. Přitom mají řadu výborných produktů, ze kterých my do dneška čerpáme, které jsou originální a do dneška nenahraditelné. Jako je Tantum Verde, Erdomed, nebo Aulin, přípravky, jejichž potenciál byli už tenkrát zakladatelé schopni rozpoznat. Ty léky se postupně, jak se s nimi lékaři více seznamují, stávají často ve svých segmentech léky volby. A ukazuje se, že toto ověření léčebné užitečnosti nemusí být ani ruku v ruce s velkou přízní zdravotních pojišťoven. Mám na mysli míru úhrad ze zdravotního pojištění u některých našich přípravků. Tak, jak se peněz ve zdravotnictví nedostává a nebude se jich dostávat víc a víc, je dobré se nespoléhat na úhrady. My jsme koneckonců takto koncipováni již od začátku. V našem portfoliu se vykrystalizovaly 3 skupiny přípravků. Jednak tam byla skupina léků z toho původního oboru, onkologické přípravky, kterou znali zakládající manažeři nejlépe. Volně prodejné léky naplnily druhou divizi a třetí pilíř firmy představují léky na předpis, které v současnosti dělají přes polovinu obratu. O druhou polovinu se dělí biotechnologické léky pro onkologii s OTC léky. Toto diverzifikované schéma aktivit bylo nastavené strategicky už v počátcích a pomáhá udržet stabilitu rozvoje firmy. Na datech IMS je vidět, že i některým větším firmám může způsobit menší diverzita jejich portfolia při změně úhradových podmínek nebo při proměně trhu občas i dost velká zakolísání obratů.

Řekl jste, že 25% obratu firmy dělá OTC. Je to v rámci celé firmy, nebo se ten údaj vztahuje na prodeje v Česku ?

 To je číslo z Čech a z Moravy (úsměv). Přestože  Tantum Verde je v Česku čtvrtou nejprodávanější značkou mezi OTC léky vůbec, v mezinárodních aktivitách naší firmy představuje OTC daleko větší kus koláče. Je to dáno tím, že firma Angelini je v Itálii jedničkou na trhu s volně prodejnými produkty a má ambice se dále rozšiřovat.  Produkty Angelini se nyní prodávají asi v šedesáti zemích světa a záměrem je stát se v budoucnosti globální firmou.

A jak v souvislosti s OTC segmentem vnímáte ochotu českého pacienta, obecněji konzumenta zdravotnických komodit, věnovat se svému zdraví, pouštět se do samoléčby, zvyšovat svoji zdravotní gramotnost?

Tady jde zákonitě o růstový trend. Se vzrůstající spoluúčastí – to se netýká jen plateb za léky nebo zdravotnické prostředky a pomůcky – jsou pacienti donuceni se nad celým komplexem otázek zdraví zamýšlet a přijímat pro sebe a pro rodinu nové vzorce chování. A k tomu budou potřebovat sice laické, ale kvalitní a náležitě hluboké znalosti. Už to nebude ve stylu, že veškerou zodpovědnost má pan doktor, já to mám všechno hrazeno a udělám, co mi doktor řekne (nebo také neudělám). Lidé už si budou více uvědomovat, že je na jejich rozhodnutí, jestli pojedou svůj program podpory zdraví. Uvědomí si, že své zdraví mohou ovlivňovat. Lidé nejsou hloupí, když budou stát před rozhodnutím, zda a jak vydat tu svoji korunu, začnou selektovat.

Jak vidíte vývoj vašich prodejů pod takovým selekčním tlakem?

 Já se o naše portfolio nebojím, protože jsme hodně zaměřeni na věci, které fungují. Například při bolení v krku, když si člověk stříkne spray Tantum Verde, tak se bez bolesti vyspí. Vím, že to zní banálně, ale to, že lék opravdu funguje, je právě ten rozhodující moment, proč si ho vybere a použije ho opakovaně. Obdobně, potřebuji-li analgetikum, nechci přemýšlet, jestli jsem v situaci, kdy si mohu dovolit, že mi zabere v jednom ze tří případů. Chci za ty svoje peníze lék, o kterém vím, že mi pomůže. A takhle si myslím, že se ta farmacie bude vyvíjet.
Při diskusi o rozvoji portfolia mne ale napadá další věc, která v současnosti dělá mnoha lidem vrásky. Mám na mysli účinek placeba v průběhu předregistračního výzkumu, při vyhodnocování srovnávacích klinických studií. Zdá se, že dochází k nárůstu účinnosti placeb u kontrolních skupin pacientů, což znamená, že dobré, nadějné molekuly ve srovnání s placebem statisticky nevyjdou jako významně lepší, než placebo. Tak dochází k zastavení vývoje ve fázi II registračního procesu. Počet skutečně nových molekul zaváděných do praxe tak i díky tomu klesá.

Budiž, placebo umí pomoci zlepšit stav u téměř 20% probandů, ale porovnání se skutečně účinnou látkou, která zaúčinkuje ve více než 70% případů, by mělo být argumentem pro použití nové látky, ne? Není to tím, jak jsou definovány skupiny pacientů?

Ano, a právě proto se v některých případech hledají jiné modely, jak účinnost prokázat, tedy ne, jak obejít podmínky registrace, abyste mi správně rozuměl. Ale i tak to je problém, kvůli kterému se nedaří přinášet nové účinné látky, jako v boomu osmdesátých a devadesátých let. Míra placebo efektu je do značné míry podmíněna tím, jak lékař použití léku vysvětlí, jak ten léčebný záměr podá pacientovi. Takže to je vlastně pozitivní moment, když ve dvojitě zaslepených studiích lékař vyvolá takovou důvěru v pomoc, kterou pacientovi nabízí. Proti tomu bojovat by bylo krokem zpět v medicíně.

Máte na mysli kvalitu klinicko-pacientské komunikace, která provází nasazení léku?

Ano, lze citovat průkazy souvislosti účinnosti placeba s tím, jak lékař komunikoval. Byl rozdíl, když lék byl podán pacientovi neosobně, a naopak, s velkým komunikačním nasazením lékaře. Ale ono se to týká i té naší funkce, jako farmaceutické společnosti. Totiž, jak my děláme naši komunikaci.

A jak ji děláte?

Jak? Snažíme se, aby vystihla ty nejpodstatnější vlastnosti daného produktu, samozřejmě, při vědomí jeho rizik. Současně ji děláme tak, abychom sdělovali informace příjemnou formou, kterou může lékař převzít, a kterou pak může předat dále pacientovi. Myslím, že toto, ačkoliv je to věc důležitá, bývá opomíjené. To, jaký vztah má lékař k danému léku, ovlivňuje úspěšnost léčby. Určuje tím, jak pacient lék přijme i jak u něj léčba zapůsobí. Jen když je lékař přesvědčen o kvalitě přípravku, může tu důvěru přenést na pacienta a přispět k optimálnímu výsledku léčby.

Myslíte, že uspokojení z pomáhání pacientům je i dnes silným motivátorem, proč dělat medicínu?

No jistě ! V naprosté většině lékaři chtějí dělat hlavně svoji práci. Kvalitně, bez zbytečné administrativní zátěže a s trpělivostí vůči systému, kterou u mnoha jiných povolání v takové míře nevidíte. Jejich nasazení je až neuvěřitelné. Je pochopitelné, když chtějí zlepšovat možnosti, jak pomoci nemocným. Zde někde podle mne spočívá i vztah k farmaceutickým firmám. Nemyslím, že bychom se toho, obě strany, měli nějak vyvarovávat. A už vůbec si nemyslím, že kontakty firem s lékaři lze házet do jednoho, korupčního, pytle. Naopak, pokud se dialog s lékaři uchopí správně, je na jeho konci spokojený pacient. A dobře léčený pacient. V tom je přidaná hodnota firmy, že napomáhá vytvářet pozitivní náboj důvěry v léčebném procesu. Důvěru pomáhá budovat také reklama. Tím, že pacientovi srozumitelně a správně předá vědecky ověřené poznatky o vlastnostech propagovaného přípravku.

Pacient často takový lék koupí nebo si jej vyzvedne v lékárně, aby si potvrdil svůj záměr něco se svojí nemocí dělat nebo i aby udělal panu doktorovi radost. Jenže, o jeho účinnosti se nepřesvědčí, když ho neužívá správně. Co v tomto ohledu děláte? Aby, když už si lék přinese domů, aby ho správně užíval?

Toto je obtížná úloha, zejména proto, že firmy při takových snahách mohou být vnímány spíš tak, že chtějí takzvaně vymývat mozky, lékařům i pacientům, i když jim jde o podporu adherence, o zlepšení výsledku již zahájené léčby. Když naše firma nabídne lékařům něco, co mohou využít k podpoře jejich léčebné praxe, tak je to správné. Podstatná je korektnost té nabídky, obsahem i formou. Vím, je to obtížná úloha. Negativního o působení firem se napsalo spousty. Ale o tom, že přidaná hodnota průmyslu by měla být spatřována v podpoře léčebného procesu, na to se jaksi nedostává místo. Myslím, že v tomto ohledu lze jen přivítat, když výrobce připraví edukační program pro lékaře či lékárníky na nějakou diagnózu nebo přiveze zajímavého přednášejícího na kongres. Nám se například povedlo na český psychofarmakologický kongres pozvat předsedu světové neuropsychofarmakologické společnosti.

Víte, sami novináři přiznávají, že psát o kladných jevech je z hlediska čtenosti sebevražedné. A ještě se novinář obává, že bude zpochybněna jeho nestrannost, bude se tvrdit, že byl zaplacen a podobně. Takže aktivity, které přinášejí pomoc do pacientských postelí, se vnímají jako samozřejmost a ještě se raději zpochybní, třeba poukazem na to, že tím firmy dosahují zisku.

 Ano, kde by se ale ty léky vzaly, kdyby firmy nehospodařily s kladným výsledkem, že? Navíc, bez spolupráce firmy, lékaře a pacienta není vývoj žádných nových léků realizovatelný. Někdy to chce ještě i čas. Například originální antidepresivum, které máme v portfoliu, muselo čekat mnoho let než ho lékaři akceptovali, přesto je nyní velmi oblíbené.

Medicom International má nyní v nabídce 81 prezentací léků na českém trhu. To je, z hlediska odborností, docela široký záběr.

Ano, to je. Ale my máme ve firmě skupinu nadšených lidí, kteří se těmito produkty zabývají.  Vždy jsme se snažili ty lidi vybírat a vytvářet jim podmínky tak, aby svoji práci dělali rádi, aby pro ně nebyl stres, že se po nich chce výkon, ale aby tím žili, aby byli vnitřně motivováni. Myslím, že se to povedlo. U nás byli svými produkty zastoupeni vesměs menší výrobci italští, holandští, američtí, kteří neměli tu vnitřní organizaci, hierarchii a zkušenost, jaká panuje u globálních hráčů, a má až vojenskou kulturu. Já jsem před příchodem do Medicomu byl u firmy švýcarské a americké, takže jsem tento styl řízení zažil, abych to mohl porovnat. Naše firma neměla rigidní schéma, což bylo do určité míry riskantní. Ale tím, jak byla vedena odshora, jak vedení pracovalo, a od roku 2009 pod vedením nového ředitele Jozefa Urbana pracuje dále, na stránce motivační, podařilo se naučit lidi využívat jejich osobní iniciativu.

Jak konkrétně? Můžete to nějak ilustrovat?

My jsme museli ty produkty celé prostudovat a měli jsme prostor uchopit je po svém. Byly nějaké výjimky, kdy jsme dostali od výrobce marketingovou podporu. Ale většinou jsme žádné monografie o přípravku nedostali a vše dělali od začátku zde. Já, ještě jako produktový manažer jsem se zavřel v kanceláři, obložil se klinickými studiemi, vybíral z nich ty, které byly pro další komunikaci nejvhodnější, protože přípravek nejlépe charakterizovaly a destiloval jsem z těchto zdrojů informaci, která se pak využila v materiálech pro odbornou nebo i laickou veřejnost. Jsem vděčný za to, že jsem udělal tuto zkušenost, která je sice namáhavá, ale dává i svobodu. Člověk může do velké míry určovat obraz daného přípravku sám, což ho naučí všechny tyto kroky dělat. Odměnou nám pak bylo, když jsme na mezinárodním fóru viděli, že třeba naše schémata nebo claimy nadšeně převzala naše centrála ve Vídni pro jiné trhy, ale že i sami výrobci si naše nákresy mechanismu účinku zařadili do své korporátní komunikace.

To zahřeje, že?

Nejen zahřeje. Člověk si pak uvědomí, že to asi nedělá blbě, a má chuť v takovém týmu pokračovat. A uvědomí si, že je to dáno tím vedením, atmosférou nastolenou zakladateli společnosti, že se mu dělá dobře. A zdá se, že nové vedení pod taktovkou Angelini je tomu velmi blízko. Ačkoliv mají globální ambice, je zřejmé, že vedle odbornosti, která je samozřejmým předpokladem, umějí myslet i na běžné radosti života a vnímají je jako součást motivace.

Za těch dvacet let jste ve stadiu, kdy obhospodařujete 21 molekul.  Jak se k rozvoji portfolia váš tým staví dnes?

Naše obrovská výhoda je, že máme pořád možnost naše portfolio ovlivňovat. Můžeme být, v rámci in-licencingu, partnerem pro téměř kterýkoliv subjekt – pokud jsme schopni tu konkrétní obchodní příležitost obhájit před vlastníky společnosti. Když jsou podmínky kontraktu dobře nastavené, tak do toho můžeme jít. To je veliký tvůrčí prostor pro lidi ve firmě, který jim práci oživuje a činí zajímavou. Atmosféra ve firmě podle mne vyúsťuje v to, aby lidé stále cítili, že dělají věci, které mají smysl.

Máte na rozvoj vaší nabídky léků portfoliového skauta?

Ano, máme. Sedí střídavě v Římě a ve Vídni. Navíc, Angelini má vlastní vývoj a v pipelinech máme několik nových nadějných molekul a lékových forem. A to, že my si v rámci České republiky můžeme něco nasmlouvat navíc, je jistý bonus.

Dříve Medicom International nebyla cíleně, dominantně propagovaná značka. Lze v tomto směru čekat nějaké změny? Jak slaďujete postavení výrobce, majitele a postavení obchodníka s licenčními přípravky?

Řešíme to právě nyní. V rámci příležitosti ohlédnutí se na dvacet úspěšných let Medicomu komunikujeme zřetelně, že od roku 2007 jsme součást Angelini, firmy, která má dlouhodobou tradici - byla založena roku 1919, která má globální ambice, a které záleží na tom, jak bude vnímaná. Proto i na našich materiálech máme nově v našem logu Medicom Angelini.

On i tvar budovy brněnské firmy jakoby předjímal to „A“ …

Je pravda, že architektonický návrh zpracovával italský architekt, ale pro detaily v této věci bychom se museli obrátit spíš na doktora Blatného.

Co můžete stručně říci o společnosti Angelini?

Do dneška je to rodinná firma, která není aktivní jen ve farmacii - ta se podílí na celkovém obratu 1,2 miliardy Euro asi z poloviny. Vyrábí a prodává i parafarmaceutika, produkty v segmentu Personal Care a desinfekční přípravky. Má ještě divize agro, potravinářskou, realitní a patří sem i velkodistributor léků Comifar. Kromě naší centrály CSC ve Vídni předtím koupili ještě další firmy, jako je například italská Farmamed, portugalské Helsinn a Helfarma, přes něž posílili přítomnost i na trhu Španělska. V roce 2008 převzali řeckou společnost Faran. Akviziční plán na podporu geografické expanze existuje i do budoucna.

Od Nového roku začnou platit nové zákony, které po novu definují zdravotnický systém, zavádějí standardy a přinášejí jiné pojetí vztahů v něm. Bude to pro vás znamenat nějaké podstatné změny činností nebo struktury?

Standardy a nadstandardy jsou v lékové politice státu už dávno uplatňovány, máme zde klastry a v každém z nich má být plně hrazený lék, představující ten standard. Co je nad tímto standardem, na to už pacient připlácí. Nakolik toto nastavení reflektuje terapeutickou praxi, o tom už iluze nemám. Ale to rozdělení už zde existuje. Takže léků bezprostředně se změny nedotýkají. Může ale dojít k úbytku pacientů, k jejich přerozdělení mezi zdravotnickými zařízeními. Bude záležet na tom, na co se ten který poskytovatel zaměří, kam je v nabídce nadstandardů nový zákon pustí. To bude daleko víc dopadat do segmentu zdravotnické techniky. Vliv na naše portfolio vidím v nastavení spoluúčasti, v tom, na co si pacient bude muset a na co si bude chtít připlatit. My se snažíme už roky snižovat závislost našich přípravků na úhradách a – snad se nám to daří. Třeba Erdomed, široce používané mukolytikum je jenom na předpis a přitom nemá žádnou úhradu. Ovšem má takové vlastnosti, že se preskribuje a na trhu se uplatňuje. Totéž je s Piascledinem. V segmentu, kde jsou všichni hrazení. Řízení o úhradách se táhlo příliš dlouho, tak jsme ten lék pustili na trh bez úhrady. A že si ho někdo koupí, není tak vzácný případ, protože v tom segmentu bojujeme o třetí místo, i když je pouze na předpis. Perorální antikoncepce je další příklad.

Portfolio optimalizujeme tak, abychom posilovali synergie. V této době nevstupujeme do zcela nového segmentu. Náš obchodní model přísně ctí, že nemůžeme investovat do byznysu víc, než kolik jsme si předtím vydělali. V některých oblastech jsme si připadali  dříve jako David před Goliášem, ale dnes ti velcí hráči ten segment třeba úplně vyklidili, zatímco my zůstáváme, protože to pro nás je přínosné. A zopakuji, že je to tím, že uplatňujeme kritický přístup k sobě samým. Několik let po tom, co jsme udělali revizi našeho field force jsme se dočetli, jak je to trendy. Opět je to i důsledek té svobody, že nemáme danou tabulku, kolik lidí má podle centrály pokrýt určitý úkol a podobně, takže si ověřujeme, že odspodu se terén řídí daleko efektivněji.

Na to ale je zapotřebí mít na všech úrovních náležitě kompetentní lidi, máte je?

Ano, chce to umožňovat lidem průběžnou průpravu, dát jim motivaci, aby se angažovali v práci pro firmu, a oni potom rostou. Myslím, že to tak funguje i dnes. Současně si naši lidé, včetně mě, uvědomují, že na další rozvoj si musíme vždy nejdříve vydělat.

Zeptám se v této souvislosti na něco jiného: vedle budovy centrály vyrostla před asi třemi lety i budova skladu. To je důsledek potřeb českého trhu, nebo exportních aktivit Medicomu? Proč jste nezůstali u modelu využívajícího třeba konsignační sklad u některého z velkodistributorů?

Je to odpověď na souběh možností a potřeb. Možnosti vycházejí ze zkušeností s výrobou našich kolegů, kteří měli a mají potřebné know-how.  Potřeba pak byla na straně několika našich partnerů, výrobců zvyklých vyrábět pro italský nebo španělský trh, tedy v řádu stovek tisíc balení v šarži. A tady bylo třeba prodat pět, deset nebo dvacet tisíc balení pro různé, menší, trhy okolo nás. To by v jejich podmínkách bylo příliš drahé, a proto se s námi dohodli, že menší šarže se budou vyrábět i propouštět tady. Takže sloužíme i jako výrobní centrum. Změnilo to i naši optiku podnikání, protože export dnes představuje více než třetinu obratu. Nyní jedeme na dvě směny a kapacita výroby je kolem deseti milionů balení za rok. Je rovněž významné, že kontrola kvality výroby je obsazena zkušenými lidmi, kteří se jištěním kvality zabývali dlouhá léta. Logistické centrum ale zůstává ve Vídni, kde jsou podstatně větší skladovací možnosti.

Hodně jsme mluvili o minulosti firmy i o jejích současných proměnách.  Jak se díváte na budoucnost Medicomu?

Myslím, že adoptování principů fungování velké firmy bude v této fázi rozvoje Medicomu jen ku prospěchu. Od určité velikosti je systém řízení, který je blíž tomu takzvanému standardu, asi vhodnější. A pokud se citlivě spojí se stávajícími principy, může to pomoci k úspěchu. Pak jsou zde pro budoucnost důležité i další věci. Jednoznačně myslím portfolio. Tady se společně s Angelini, snažíme plánovat na mnoho let dopředu. Další co budeme rozvíjet, je snižování vazby přípravků na úhrady zdravotních pojišťoven. Budeme si držet jistou rozkročenost, schopnost obsluhovat víc segmentů. To je zase příslib stability. A samozřejmě, to nejdůležitější, vytvářet dobrý kolektiv, na tom budeme stále pracovat, abychom spolu dobře vycházeli, vzájemně si pomáhali. To je mix, o kterém věřím, že nám pomůže překonat nástrahy blízké budoucnosti, mám na mysli především krizi eurozóny. Důvodem proč by se nám to mohlo podařit, je především fakt, že - jak jsem už zmínil, filosofie naší práce je od začátku postavena na tvorbě přidaných hodnot - navenek, směrem k našim partnerům i dovnitř, vůči našim spolupracovníkům.

Pane doktore, děkuji Vám za zajímavý a podnětný rozhovor a těším se, že budeme moci sledovat úspěšný rozvoj Medicomu Angelini.